Entwicklung von heterogenen, interkulturellen und virtuellen Teams

Die Abteilung „Chemische Entwicklung" eines pharmazeutischen Unternehmens arbeitet an zwei Standorten in den USA. Beide Standorte arbeiten eng mit der Prozessentwicklung und der Produktion in Deutschland zusammen. In diesem „Quadrat der Zusammenarbeit" kam es vermehrt zu Spannungen.

Unsere deutschen Auftraggeber vertraten die Annahme, dass die Spannungen aufgrund der kulturellen Unterschiede der Mitarbeiter entstanden sind, bzw. dass die Rolle der amerikanischen Standorte nicht eindeutig genug definiert war.

In der Vergangenheit wurden bereits Austauschprogramme zwischen den Standorten initiiert, an denen insgesamt 15 Wissenschaftler teilgenommen hatten. Dennoch hielten die Spannungen unvermindert an, spürbar wurden sie am harten Umgangston untereinander, an wechselseitiger Kritik von Forschungsergebnissen und an langatmigen Verhandlungen auf Videokonferenzen.

Um eine besseres Verständnis der Situation zu bekommen, führten wir zunächst Interviews mit einer Stichprobe von Wissenschaftlern und mit allen Bereichsleitern an den vier Standorten durch. Interessanterweise entdeckten wir dabei, dass in den USA die überwiegende Mehrheit der dort arbeitenden Wissenschaftler asiatischer Abstammung waren und damit eine weitere interkulturelle Dynamik vorhanden war.

Die Erkenntnisse der Interviews fassten wir in Hypothesen zusammen, die wir dem Management der vier Standorte zusammen mit einem Vorschlag für das weitere Vorgehen präsentierten.

Als erste Maßnahme führten wir einen 2-tägigen Workshop mit den wichtigsten Wissenschaftlern der vier Standorte durch. Der Workshop diente der Teamentwicklung: Es wurde ein gemeinsames Verständnis von „erfolgreicher Zusammenarbeit" entwickelt und die dafür erforderlichen Erfolgsfaktoren definiert. Eine Sequenz des gegenseitigen Feedbacks zwischen den Standorten bekam aufgrund der kulturellen Unterschiede eine besondere Form und wurde dadurch zu einer äußerst effektiven Maßnahme.

Zwischen den „ernsten Themen" gab es immer wieder kleinere Teamübungen, um die Teilnehmer näher miteinander in Kontakt zu bringen und gemeinsam Spaß zu haben.

Am Ende des zweiten Tages konnten dem Management konkrete Vorschläge unterbreitet werden, wie die Zusammenarbeit verbessert werden könnte und welche Unterstützung das Team sich vom Management wünschte. Folgende Schritte wurden vereinbart:

  • Fortsetzung des Austauschprogramms und stärkere Nutzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse
  • Austausch-Workshops auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die an diesem Auftakttreffen nicht teilgenommen hatten
  • Regelmäßige standortübergreifende Meetings aller Beteiligten zur Optimierung der Zusammenarbeit.

Weiterhin wurden standortübergreifende Führungstrainings durchgeführt, um die Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern und ein gemeinsames Verständnis von Führung zu schaffen. Das Management der vier Standorte traf sich ebenfalls zu einem Teamentwicklungsprozess, in dem sie eine gemeinsame Strategie und Ziele sowie Qualitätskriterien entwickelten.

Die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Standorten wurde durch den Teamentwicklungsprozess so optimiert, dass sich die Produktivität der Standorte insgesamt steigerte und sich die Reibungsverluste an den Schnittstellen reduzierten.

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